Prioritäten setzen: Die Kunst des Weglassens

In einer Welt der unbegrenzten Möglichkeiten ist nicht das Ja-Sagen die entscheidende Führungskompetenz, sondern das bewusste Nein. Jede Priorität, die Sie setzen, bedeutet gleichzeitig, etwas anderes loszulassen. Dieser Impuls beleuchtet, warum die Fähigkeit des strategischen Weglassens der Schlüssel zu nachhaltiger Wirksamkeit ist.

Unsere kognitive Kapazität ist endlich, und zwar deutlich enger, als die meisten Kalender unterstellen. Der Gedächtnisforscher Nelson Cowan kam 2001 nach Durchsicht der Befundlage zu dem Schluss, dass das Arbeitsgedächtnis eines Erwachsenen nur etwa vier Einheiten gleichzeitig aktiv halten kann, nicht die lange geglaubten sieben. Wer nicht bewusst auswählt, wird von der Dringlichkeit gesteuert statt von der Wichtigkeit.

Das Pareto-Prinzip besagt, dass etwa 20 Prozent der Aktivitäten 80 Prozent der Ergebnisse erzeugen. Für Führungskräfte bedeutet das: Nicht die Menge der Initiativen entscheidet über Erfolg, sondern die konsequente Konzentration auf die wenigen Hebel mit der größten Wirkung. Das Pareto-Prinzip ist dabei eine Faustregel aus der Beobachtung, kein Naturgesetz. Belastbar ist dagegen der Preis des Gegenteils: Wer ständig zwischen Vorhaben wechselt, zahlt dafür messbar.

Ein strategisches Nein erfordert Mut, denn es macht die eigenen Werte sichtbar. Gleichzeitig ist es ein Zeichen von Klarheit und Respekt gegenüber dem eigenen Team, das so verstehen kann, worauf es wirklich ankommt.

Joshua Rubinstein, David Meyer und Jeffrey Evans zeigten 2001 im Journal of Experimental Psychology, dass der Wechsel zwischen Aufgaben nicht kostenlos ist. Jedes Mal, wenn das Gehirn die Aufgabe wechselt, läuft ein zweistufiger Prozess ab: Es muss das Ziel umstellen und anschließend die passenden Regeln aktivieren. Diese Umschaltzeit summiert sich über einen Arbeitstag beträchtlich, und sie fällt umso stärker aus, je komplexer und je ungewohnter die Aufgaben sind. Genau das beschreibt den Alltag einer Führungskraft.

Sophie Leroy hat 2009 den unangenehmeren Teil beschrieben und ihm einen Namen gegeben: Aufmerksamkeitsrückstand. Wenn Sie eine Aufgabe unterbrechen, bevor sie abgeschlossen ist, bleibt ein Teil Ihrer Aufmerksamkeit an ihr hängen, auch während Sie an der nächsten arbeiten. Der Rückstand ist besonders groß, wenn die vorherige Aufgabe unter Zeitdruck abgebrochen wurde. Das erklärt ein vertrautes Gefühl: Nach einem Tag voller angefangener Dinge fühlt man sich erschöpft, ohne etwas fertig bekommen zu haben.

Beide Befunde zusammen ergeben eine unbequeme Rechnung. Wer sieben Vorhaben parallel verfolgt, arbeitet nicht an sieben Vorhaben. Er arbeitet an Umschaltvorgängen und trägt dabei die Rückstände der jeweils unterbrochenen Aufgabe mit sich. Priorisierung ist deshalb keine Frage der Willenskraft, sondern eine Frage der Arbeitsökonomie.

Eyal Ophir, Clifford Nass und Anthony Wagner von der Stanford University gingen 2009 in den PNAS einer naheliegenden Vermutung nach: Menschen, die ständig mehrere Medien gleichzeitig nutzen, müssten im Umgang mit parallelen Informationsströmen geübter sein. Sie entwickelten einen Index für Medien-Multitasking, bildeten daraus eine Gruppe starker und eine Gruppe schwacher Multitasker und verglichen beide in etablierten Tests der kognitiven Kontrolle.

Das Ergebnis fiel genau umgekehrt aus. Die starken Multitasker ließen sich leichter von irrelevanten Reizen der Umgebung ablenken, ebenso von irrelevanten Inhalten im eigenen Gedächtnis. Und, für die Autoren selbst überraschend, sie schnitten ausgerechnet im Test zum Aufgabenwechsel schlechter ab. Wer viel gleichzeitig macht, wird darin also nicht besser. Er verliert die Fähigkeit, Unwichtiges auszublenden.

Gloria Mark, Daniela Gudith und Ulrich Klocke haben 2008 die Bürovariante untersucht. Der Titel ihrer Arbeit fasst den Befund zusammen: mehr Tempo und mehr Stress. Unterbrochene Arbeit wird nicht zwangsläufig langsamer erledigt. Sie wird unter höherer Anspannung erledigt. Der Preis der Unterbrechung steht nicht auf der Uhr. Er steht auf dem Konto Ihrer Erholungsfähigkeit.

Gabrielle Adams, Benjamin Converse, Andrew Hales und Leidy Klotz von der University of Virginia stellten eine schlichte Frage: Wenn Menschen etwas verbessern sollen, denken sie dann genauso oft ans Wegnehmen wie ans Hinzufügen? Über acht Experimente hinweg lautet die Antwort nein. Die Versuchspersonen suchten fast automatisch nach additiven Veränderungen. Die subtraktive Lösung, häufig die bessere, kam ihnen schlicht nicht in den Sinn.

Aufschlussreich sind die Bedingungen, unter denen der Effekt stärker oder schwächer ausfiel. Wer nicht ausdrücklich darauf hingewiesen wurde, dass Wegnehmen erlaubt ist, übersah die subtraktive Lösung häufiger. Wer nur einen einzigen Versuch hatte, übersah sie häufiger als jemand, der mehrfach üben durfte. Wer unter höherer kognitiver Last stand, übersah sie ebenfalls häufiger. Genau diese drei Bedingungen beschreiben den Alltag einer Führungskraft ziemlich genau: kein Hinweis, ein Versuch, hohe Last.

Die Autoren ziehen daraus eine weitreichende Folgerung. Der eingebaute Vorrang des Hinzufügens könnte mit erklären, warum Kalender überquellen, warum Bürokratie wächst, warum Organisationen Prozesse eher ergänzen als beenden. Das ist kein Führungsversagen. Das ist eine Voreinstellung.

Für Ihre Praxis folgt daraus etwas sehr Konkretes. Die Stopp-Liste im nächsten Abschnitt funktioniert nicht, weil sie besonders klug wäre. Sie funktioniert, weil sie genau jenen Hinweis gibt, den die Versuchspersonen bei Adams gebraucht hätten. Sie zwingt die subtraktive Option ins Blickfeld, die das Gehirn von sich aus überspringt.