Vision entwickeln und kommunizieren

Eine kraftvolle Vision ist mehr als ein Satz auf einer Unternehmenspräsentation. Sie ist ein lebendiges Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das Menschen emotional berührt und in Bewegung bringt. Und sie ist neurobiologisch etwas anderes als eine Zielvorgabe: Wer sich eine Zukunft bildhaft vorstellt, aktiviert weitgehend dieselben Netzwerke, mit denen er sich an Erlebtes erinnert.

Führungskräfte, die eine klare Vision artikulieren können, schaffen Orientierung in Zeiten der Unsicherheit. Sie geben ihrem Team nicht nur ein Ziel, sondern einen Sinn. Dieser Impuls beleuchtet, wie Sie eine authentische Vision entwickeln und so kommunizieren, dass sie andere mitreißt.

Daniel Schacter und Kollegen haben 2007 in Nature Reviews Neuroscience zusammengetragen, was als prospektives Gehirn bekannt geworden ist: Sich eine Zukunft vorzustellen und sich an Vergangenes zu erinnern, beansprucht weitgehend dieselben neuronalen Netzwerke. Erinnerung ist demnach kein Archiv, sondern ein Baukasten, aus dem das Gehirn mögliche Zukünfte zusammensetzt. Eine bildhafte Vision ist deshalb keine Schönrednerei. Sie gibt diesem Baukasten Material, mit dem er arbeiten kann.

Auf der Wirkungsseite ist die Sache ebenfalls belegt. Shelley Kirkpatrick und Edwin Locke haben 1996 in einem Experiment die Bestandteile charismatischer Führung einzeln variiert und konnten zeigen, dass die Vermittlung einer Vision für sich genommen Einstellungen und Leistung beeinflusst. Timothy Judge und Ronald Piccolo bestätigten 2004 in einer Meta-Analyse, dass transformationale Führung, deren Kern die Vision bildet, mit besseren Ergebnissen einhergeht als reines Tauschgeschäft aus Leistung und Gegenleistung.

Beides zusammen ergibt eine klare Arbeitsteilung. Ziele nach Locke und Latham wirken, weil sie konkret und herausfordernd sind, sie steuern Anstrengung im Überschaubaren. Eine Vision wirkt, weil sie ein Bild liefert, an dem sich Entscheidungen ausrichten lassen, deren Folgen noch niemand kennt. Wer nur Ziele setzt, bekommt Erfüllung von Vorgaben. Wer nur eine Vision hat, bekommt Begeisterung ohne nächsten Schritt. Führung braucht beides.

Gabriele Oettingen und Doris Mayer haben 2002 im Journal of Personality and Social Psychology zwei Arten des Zukunftsdenkens sauber getrennt, die im Alltag ständig verwechselt werden. Die eine ist die Erwartung, also die nüchterne Einschätzung, wie wahrscheinlich das Gewünschte eintritt. Die andere ist die Fantasie, also das genussvolle Ausmalen des Wunschbildes. Beide fühlen sich positiv an. Ihre Wirkung ist entgegengesetzt.

Die Gruppe prüfte das an vier sehr unterschiedlichen Gruppen: an Hochschulabsolventen auf Stellensuche, an Studierenden, die in eine andere Person verliebt waren, an Studierenden vor einer Prüfung sowie an Patientinnen und Patienten nach einer Hüftoperation. Gemessen wurde nicht am selben Tag, sondern Wochen bis Monate später, in einem Fall über zwei Jahre hinweg. Das Ergebnis war über alle vier Felder hinweg dasselbe: Positive Erwartungen sagten hohen Einsatz und Erfolg vorher. Positive Fantasien sagten das Gegenteil vorher. Wer sich die neue Stelle besonders schön ausgemalt hatte, bewarb sich seltener, bekam weniger Angebote und verdiente später weniger.

Heather Kappes und Oettingen haben diesen Befund 2011 im Journal of Experimental Social Psychology auf den Punkt gebracht, schon im Titel: Positive Fantasien über idealisierte Zukünfte zehren an der Energie. Die naheliegende Erklärung ist unbequem, aber plausibel: Das Ausmalen nimmt einen Teil der Belohnung vorweg. Wer das Ziel innerlich schon erreicht hat, hat weniger Grund, dafür loszugehen.

Die Konsequenz ist nicht, auf Bilder zu verzichten. Sie ist, dem Bild sofort den Widerstand danebenzustellen. Oettingen hat dieses Vorgehen 2012 in der European Review of Social Psychology unter dem Begriff des mentalen Kontrastierens zusammengefasst. Die Reihenfolge ist dabei entscheidend: erst das Wunschbild, dann das innere Hindernis, das wirklich im Weg steht, dann der konkrete Plan. Es handelt sich um eine Übersichtsarbeit, die eine ganze Forschungslinie bündelt, nicht um eine einzelne Studie.

Der letzte Schritt ist der, der am häufigsten fehlt. Peter Gollwitzer und Paschal Sheeran haben 2006 die Wirkung von Wenn-Dann-Plänen metaanalytisch über 94 Einzelstudien zusammengefasst. Für Ihre Führungsvision heißt das ganz praktisch: Formulieren Sie neben dem Zukunftsbild eine einzige Wenn-Dann-Regel für den Moment, in dem es unbequem wird. Etwa: Wenn in der Quartalsplanung der Druck steigt, das Vorhaben zu verschieben, dann benenne ich zuerst, welchen Teil der Vision wir damit aufgeben.

Daan van Knippenberg und Sim Sitkin haben 2013 in den Academy of Management Annals eine Arbeit veröffentlicht, deren Titel bereits das Programm ist: eine kritische Bestandsaufnahme der Forschung zu charismatischer und transformationaler Führung, mit dem Untertitel Zurück ans Reißbrett? Sie stellen darin nicht einzelne Ergebnisse infrage, sondern die Grundlagen des Forschungszweigs. Das ist ungewöhnlich scharf für ein Fachjournal dieses Rangs und es betrifft genau jenen Forschungsstrang, aus dem die meisten Aussagen über Visionswirkung stammen.

Meine eigene Einordnung dazu, klar als solche gekennzeichnet: Ein wiederkehrendes Problem dieser Studien ist, dass dieselben Menschen die Führungskraft bewerten, die auch das Ergebnis bewerten. Wer seine Chefin für inspirierend hält, beschreibt die Zusammenarbeit eher als gelungen. Ein Teil des schönen Zusammenhangs kann daher aus dem Messverfahren selbst stammen. George Banks und Kollegen haben 2017 in The Leadership Quarterly eine metaanalytische Bestandsaufnahme zur charismatischen Führung samt Forschungsagenda vorgelegt, was zeigt, dass diese Aufräumarbeit im Fach selbst als notwendig gilt.

Es gibt aber Belege, die diesem Einwand entgehen. Sie sind für Sie die interessanteren. Shelley Kirkpatrick und Edwin Locke haben 1996 die Bestandteile charismatischer Führung im Experiment einzeln variiert, statt Menschen nach ihrem Eindruck zu fragen. Die Visionsvermittlung wirkte dort für sich genommen auf Einstellungen und Leistung. Und die Längsschnittstudie von Baum, Locke und Kirkpatrick 1998 misst am Ende Unternehmenswachstum, also eine Zahl, die niemand aus Sympathie schönt.

Was bleibt also stehen? Dass Vision wirkt, ist gut abgesichert. Wie stark sie wirkt und über welchen Weg, ist deutlich unsicherer, als die Ratgeberliteratur nahelegt. Für Ihre Praxis ist das eher eine Erleichterung als eine Enttäuschung. Es nimmt den Druck, die eine perfekte Formulierung finden zu müssen. Es verlagert die Aufmerksamkeit dorthin, wo die Befunde am festesten sind: auf das wiederholte Vermitteln und auf die Frage, ob Ihre Entscheidungen zum Bild passen.

Welche Eigenschaften eine Vision tatsächlich wirksam machen, haben J. Robert Baum, Edwin Locke und Shelley Kirkpatrick 1998 im Journal of Applied Psychology geprüft. Sie untersuchten in einer Längsschnittstudie 183 Paare aus Unternehmensspitze und Beschäftigten einer einzigen Branche und zerlegten die Vision in sieben Merkmale sowie ihren Inhalt. Beides wirkte sich auf das spätere Wachstum aus, unmittelbar und zusätzlich über die Art, wie die Vision mündlich und schriftlich vermittelt wurde. Eine schöne Formulierung, die niemand hört, wirkt nicht. Unsere eigene Merkhilfe daraus lautet: eine Vision spricht den Verstand durch Klarheit an, das Herz durch Bedeutsamkeit und den Willen durch Erreichbarkeit. Diese Dreiteilung ist didaktisch, kein Messergebnis.

Dabei geht es nicht um Perfektion. Viele Führungskräfte zögern, ihre Vision zu teilen, weil sie noch nicht vollständig ausgereift erscheint. Doch eine Vision wächst durch Dialog und gemeinsame Reflexion. Das offene Teilen eines noch unfertigen Bildes kann mehr Identifikation erzeugen als ein glatt formuliertes Leitbild.