Cortisol verstehen10 Min. lesenIhre Führungskräfte wissen genug. Die Frage ist, warum es im Alltag nicht ankommt.
Sie sehen gute Leute leiser werden, bevor sie gehen. Sie haben Trainings bezahlt und im Alltag blieb alles beim Alten. Das liegt nicht an Ihren Leuten und es liegt nicht an Ihnen. Es hat eine Ursache, die sich benennen lässt.
- Erstgespräch kostenfrei
- Über 31.000 Fortbildungsteilnehmer im Gesundheitswesen
- Zufriedenheitsgarantie gemäß AGB
Sie stellen eine Frage und alle sehen auf den Tisch.
Das Team trägt das Gespräch. Sie müssen es nicht mehr ziehen.
Kennen Sie das aus Ihrem Haus?
Vier Fallgeschichten, wie ich sie in Häusern immer wieder erlebe. Wenn Sie sich in einer wiederfinden, sind Sie damit nicht allein und es liegt nicht an Ihnen.
- „Alle kennen das Problem. In der Leitungsrunde spricht es niemand aus.“Jede Stationsleitung trägt ihren Stress nach unten weiter und der Krankenstand steigt.
- „Wir besetzen lieber nach, als in die Leitungen zu investieren.“Die Leitungen entscheiden allein und ohne Rückhalt. Jede zweite geht binnen zwei Jahren.
- „An manchen Standorten kündigen die Leute reihenweise, an anderen nie.“Die Ärzte dort unterscheiden sich nicht in der Medizin, sondern im Umgang.
- „Die Einführung des neuen Systems stockt und keiner sagt offen, warum.“Die Belegschaft unterläuft es leise, weil die eigentliche Frage nie gestellt wurde.
Die Stationsleitung, die Sie halten wollten. Sie ist trotzdem gegangen.
Der Sonntag, an dem Sie wieder selbst den Dienstplan retten. Die guten Leute, die leiser werden, bevor sie kündigen.
Am Ende dieser Kette stehen die Menschen, für die Ihr Haus da ist. Deshalb ist Führung keine weiche Frage.
Warum das kein Charakterproblem ist
Hinter jeder dieser Fallgeschichten steht ein Mechanismus, der sich erklären lässt. Wer ihn kennt, hört auf, Schuldige zu suchen, und beginnt an der richtigen Stelle.
Ein Bild dafür, vereinfacht gesagt: Das Gewohnte ist die ausgebaute Straße, schnell und mühelos. Das Neue ist anfangs ein schmaler Pfad und kostet Kraft. Jedes Begehen macht ihn breiter. Unter Druck nimmt jeder Mensch zuerst die Straße, das ist kein Versagen, sondern Gewohnheit.
Gruppendenken
Niemand nennt das Problem, alle kennen es. Die Einigkeit fühlt sich besser an als die Wahrheit (Janis 1972). Unter Dauerstress schaltet das Gehirn zudem auf Kontrolle und Leitungen geben den Druck weiter.
Isolation der Leitungen
Wer allein entscheidet, entscheidet unter höherem Stress und geht früher. Der Verlust durch Abgänge wird als Schicksal verbucht, die Investition dagegen als Risiko, weil ihr Verlust sichtbar wäre.
Kompetenzillusion
Wer fachlich sicher entscheidet, glaubt, auch personell sicher zu entscheiden. Die Sicherheit aus dem einen Feld wird ungeprüft ins andere übertragen.
Woran Ihr Haus die Wirkung abliest
Durchschnittswerte aus anderen Häusern sagen nichts über Ihres. Deshalb legen wir vor dem Start fest, woran Sie die Wirkung ablesen, und messen vorher und nachher.
Was eine Führungskraft in einem Jahr in Ihrem Bereich bewirken kann, zeigt der Rechner mit Ihren eigenen Zahlen. Er rechnet bewusst vorsichtig, legt jede Annahme offen und rät ab, wenn sich die Begleitung für Ihr Haus nicht trägt.
Vier Meilensteine, für jede Führungskraft
Dieselbe Methode in jedem Format. Für Ihr Haus heißt der vierte Meilenstein Ertrag und er wird an Ihren Zahlen gemessen.
- VerstehenDas Muster bekommt einen Namen und einen Preis.
- Besser handelnKleine Handgriffe an echten Prüfständen im Bereich.
- IntuitivDas Neue läuft, auch unter Druck.
- ErtragVereinbart gegen beobachtet, im Jahresgespräch mit Ihnen.
Drei Häuser, drei Fallgeschichten
Nachgebildete Beispielfälle aus typischen Konstellationen. Jeder zeigt die Lage, die Ursache und den Weg über vier Meilensteine.
Ein Weg über ein Jahr, in drei Schritten
Sie können mit jedem Schritt beginnen. Zusammen ergeben sie das Hausprogramm.
Wer allein entscheidet, trägt alles allein.
Ein Kreis, in dem man laut denken darf.
Das Leitungsteam an einem Tag
Ein Inhouse-Tagesseminar. Die Runde lernt, das auszusprechen, was alle wissen, und nimmt einen ersten Handgriff mit.
ab 2.400 €Ich führe
Das Jahresprogramm für Ihre Schlüsselpersonen: Standortbestimmung, sechs Monate Begleitung, sechs Monate Verankern, Jahresgespräch mit Sponsor-Seite.
4.900 € je Person und JahrWir führen
Die Arbeitgebergruppe für sechs bis acht Führungskräfte. Niemand entscheidet mehr allein. Der Kreis entwickelt eine gemeinsame Sprache für Führung.
290 € je Kopf und Monat- Ich führe · Jahresprogramm. Eine Schlüsselperson verändert das Muster, das unter Druck übernimmt.
- Wir führen · Arbeitgebergruppe. Der Kreis hält, was die Einzelne begonnen hat, und niemand trägt mehr allein.
- Das Haus · Tagesseminar. Das Leitungsteam bekommt eine gemeinsame Sprache, in der sich Probleme aussprechen lassen.
| Tagesseminar | Jahresprogramm | Arbeitgebergruppe | |
|---|---|---|---|
| Aufgabe | Eine gemeinsame Sprache im Leitungsteam | Das Muster einer Person verändern | Niemand entscheidet mehr allein |
| Für wen | 6 bis 10 Führungskräfte | einzelne Schlüsselpersonen | 6 bis 8 Führungskräfte eines Hauses |
| Dauer | 1 Tag | 12 Monate | laufend, zwei Sitzungen je Monat |
| Woran Sie Wirkung erkennen | Das Team spricht aus, was alle wissen | Messbogen vorher und nachher, Jahresgespräch | Leitungen bleiben und tragen sich gegenseitig |
| Preis | ab 2.400 € | 4.900 € je Person und Jahr | 290 € je Kopf und Monat |
Tagesseminar
- Aufgabe
- Eine gemeinsame Sprache im Leitungsteam
- Für wen
- 6 bis 10 Führungskräfte
- Dauer
- 1 Tag
- Woran Sie Wirkung erkennen
- Das Team spricht aus, was alle wissen
- Preis
- ab 2.400 €
Jahresprogramm
- Aufgabe
- Das Muster einer Person verändern
- Für wen
- einzelne Schlüsselpersonen
- Dauer
- 12 Monate
- Woran Sie Wirkung erkennen
- Messbogen vorher und nachher, Jahresgespräch
- Preis
- 4.900 € je Person und Jahr
Arbeitgebergruppe
- Aufgabe
- Niemand entscheidet mehr allein
- Für wen
- 6 bis 8 Führungskräfte eines Hauses
- Dauer
- laufend, zwei Sitzungen je Monat
- Woran Sie Wirkung erkennen
- Leitungen bleiben und tragen sich gegenseitig
- Preis
- 290 € je Kopf und Monat
Die letzte Zeile der Wirkung beschreibt ein Ziel, keine Zusage. Ob es eintritt, zeigt in jedem Format die Messung.
- Monat 1 · Standortbestimmung. Das Muster bekommt einen Namen, der Meilensteinplan steht.
- Monate 1 bis 6 · Begleitung. Handgriffe an echten Prüfständen im Bereich.
- Monate 7 bis 12 · Verankern. Vier Sitzungen, damit das Neue auch unter Druck hält.
- Monat 10 · Jahresgespräch. Vereinbart gegen beobachtet, mit der Sponsor-Seite für Sie.
Ich kann Ihnen nicht versprechen, dass sich Ihr Haus verändert. Das kann niemand. Wer es trotzdem tut, verkauft Ihnen etwas.
Was ich Ihnen verspreche: die Standortbestimmung, die Werkzeuge und die Begleitung, mit denen Veränderung wahrscheinlich wird, und eine Messung, an der Sie selbst ablesen, ob sie eintritt.
Dennis Tefett
Psychologie, Erziehungs- & Sozialwissenschaften (M.Ed.) | Gesundheitsmanager (B.A.) · Arbeitsfeld Neurowissenschaften
Seit 2017 bin ich selbst Unternehmer. Ich kenne den Druck, die einsamen Entscheidungen und die Momente, in denen man sich fragt, ob man auf dem richtigen Weg ist.
Ich sage Ihnen nicht, was Sie hören wollen, sondern was Sie wissen müssen. Diskretion ist bei mir vertraglich fester Bestandteil der Zusammenarbeit, nicht nur ein Versprechen.
„Ich will nicht, dass Sie sich nach unserer Arbeit motiviert fühlen. Ich will, dass Sie sich verändert haben. Das ist ein Unterschied.“
- Über 31.000 Fortbildungsteilnehmer
- 102 Fachbeiträge mit offenen Quellen
- Unternehmer seit 2017
Was Entscheider vorher wissen wollen
Wir hatten schon Führungstrainings. Was ist hier anders?
Trainings vermitteln Wissen. Ihre Führungskräfte wissen meist genug. Ich arbeite an der Stelle, an der Wissen im Alltag nicht ankommt: am Muster, das unter Druck übernimmt.
Deshalb beginnt jede Begleitung mit einer Standortbestimmung und nicht mit einem Curriculum. Jedes Seminar entsteht nach dem Erstgespräch individuell für Ihr Haus.
Woran erkennen wir, ob es wirkt?
An einem Messbogen mit sechs Zeilen, ausgefüllt vorher und nachher, und am Jahresgespräch, das vereinbarte Zeichen den beobachteten gegenüberstellt.
Die Grenze nenne ich gleich mit: Es ist eine Selbstauskunft ohne Vergleichsgruppe, kein wissenschaftlicher Nachweis. Dafür sehen Sie die Veränderung in Ihrem eigenen Bereich und in Ihren eigenen Worten.
Wie begründe ich die Ausgabe intern?
Mit Ihren eigenen Zahlen. Die Vorlage für den Budgetantrag rechnet den Erwartungswert im Bereich einer Führungskraft, nennt jede Annahme offen und rät auch ab, wenn sich das Programm rechnerisch nicht trägt.
Wie viel Zeit kostet es unsere Führungskräfte?
Im Jahresprogramm rund siebzehn Stunden Sitzungszeit über zwölf Monate. In der Arbeitgebergruppe zwei Gruppensitzungen je Monat und ein Einzelgespräch je Person und Quartal.
Was, wenn es nicht passt?
Dann gilt meine Zufriedenheitsgarantie gemäß AGB: Wenn Sie nach den ersten Sitzungen nicht überzeugt sind, finden wir eine Lösung. Das Risiko liegt bei mir, nicht bei Ihnen.
Für Seminare gilt zusätzlich die Konditionen-Garantie: Wer bucht, behält seine Konditionen zwei Jahre.
Haben Sie überhaupt Kapazität?
Begrenzt. Das ist Absicht. Ich begleite höchstens zehn Führungskräfte gleichzeitig, weil Begleitung nur mit voller Aufmerksamkeit wirkt. Ob gerade ein Platz frei ist, erfahren Sie im Erstgespräch.
Drei Schritte, keiner davon bindet Sie
Sie rechnen oder fragen an
Mit der Vorlage für Ihren Budgetantrag oder direkt über das Formular. Beides dauert wenige Minuten.
Ich melde mich persönlich
In der Regel binnen 24 Stunden, mit einer kurzen Sprachnachricht und einem Terminvorschlag.
Erstgespräch, kostenfrei
Sie schildern die Lage Ihres Hauses, ich höre zu und stelle die richtigen Fragen. Danach erhalten Sie ein Angebot, das Sie in Ruhe prüfen.
„Der Verlust durch Abgänge wird als Schicksal verbucht. Die Investition gilt als Risiko.“
Rechnen Sie zuerst. Sprechen wir danach.
Die Vorlage für Ihren Budgetantrag rechnet mit Ihren Zahlen, im Bereich einer Führungskraft, mit offenen Annahmen.
Quellen und weiterführende Lektüre
5 BelegeJede Angabe wurde einzeln gegen die Originalquelle geprüft.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. Prägt den Begriff Gruppendenken für Runden, die Einigkeit über die sachliche Prüfung stellen.