Cortisol verstehen10 Min. lesenSie müssen es nicht erklären. Finden Sie Ihre Fallgeschichte.
Jede dieser Fallgeschichten hat einen Namen, eine Ursache, die sich erklären lässt, und einen ersten Schritt. Wählen Sie den Satz, der Ihrem am nächsten kommt.
Um drei Uhr denkt niemand mehr klar.
Fachlich unangreifbar. In der Runde wird sie leise.
Gestern Kollegin, heute Vorgesetzte, in derselben Schicht.
An der Spitze entscheiden Sie allein. Denken müssen Sie es nicht allein.
Der Beirat will Ergebnisse, die zweite Ebene wartet auf Ihr Wort und zu Hause soll die Firma nicht auch noch mit am Tisch sitzen. Wann haben Sie zuletzt mit jemandem laut gedacht, der nichts von Ihnen will?
Jede Entscheidung endet bei ihm.
Die zweite Ebene trägt. Er hört zu.
Welcher Satz ist Ihrer?
20 Fallgeschichten gefunden
Für mich
„Ich will übergeben und kann nicht loslassen.“Status-quo-Verzerrung und Verlustaversion · Geschäftsführer, 58, Familienunternehmen„Ich bin überall und trotzdem liefert meine zweite Ebene nicht.“Bestätigungsfehler und fehlende psychologische Sicherheit · Vorständin, 52„Drei Assistenzärzte sind in einem Jahr gegangen. Ich sage, sie halten den Druck nicht aus.“Empathie-Lücke unter Stress · Chefarzt, 55„Ich bin gut im Fach, aber seit der Beförderung weicht mir mein Team aus.“Fundamentaler Attributionsfehler · Bereichsleiter, 41„Fachlich bin ich sicher. In der Chefrunde werde ich leise.“Impostor-Phänomen unter Statusdruck · Oberärztin, 38„Gestern Kollegin, heute Vorgesetzte, in derselben Schicht.“Rollenkonflikt und Zugehörigkeit · Stationsleitung, 34„Mein Team ist von fünf auf vierzehn gewachsen und die Arbeit der Besten mache ich immer noch selbst.“Expertenfalle und Sunk-Cost-Denken · Teamleiterin IT-Sicherheit, 36„Zwischen Sprechstunde und Personalfragen reibe ich mich auf.“Kontrollillusion und Verlustaversion · Praxisinhaberin, 47„Ich entscheide im Minutentakt und abends ist der Kopf leer.“Entscheidungsermüdung · Projektleiter, 44„Ich trage alles, werde nicht gehört und denke ans Kündigen.“Erlernte Hilflosigkeit · Pflegedirektorin, 49Für mein Haus
„Der Krankenstand in der Pflege steigt und unsere Leitungen sind ausgebrannt.“Chronische Stressreaktion und Gruppendenken · Klinik, 600 Betten„Jede zweite Einrichtungsleitung geht binnen zwei Jahren.“Isolation der Leitungen · Pflegeträger, acht Häuser„Unsere Ärzte führen Teams, ohne je Führung gelernt zu haben.“Kompetenzillusion in der Führungsrolle · MVZ-Kette„Fünf Praxen kämpfen um dieselben Fachangestellten, jede für sich.“Territorialdenken und Verfügbarkeitsheuristik · Praxisverbund, fünf Praxen„Verluste im Vertrieb erfahren wir erst aus dem Quartalsbericht.“Fehlende psychologische Sicherheit · MedTech, 400 Beschäftigte„Zwanzig neue Führungskräfte in einem Jahr und keine hatte ein Vorbild.“Führung ohne Vorbild und Ankereffekt · Industrie, 1.200 Beschäftigte„Bei fünf Zuständigen fühlt sich niemand zuständig und die Störungen häufen sich.“Tunnelblick unter Zeitdruck und Bystander-Effekt · Energieversorger, 2.000 Beschäftigte„Die Kurse sind voll und die Kursleitungen brennen aus.“Helfen ohne Grenze · Bildungszentrum„Drei Konflikte liegen seit über einem Jahr auf dem Tisch und niemand entscheidet.“Konfliktvermeidung in Kollegialstrukturen · Hochschule, Fachbereich„Die KI-Einführung stockt. Die Belegschaft unterläuft sie leise.“Ankereffekt, Kompetenzillusion, Angst vor Ersatz · KlinikketteJeder Satz führt auf eine eigene Seite mit sieben Teilen: die Lage in Ihren Worten, das Wiedererkennen, die Ursache mit Namen und Quelle, der Weg über vier Meilensteine, das Ergebnis, der erste Schritt, verwandte Fallgeschichten. Nachgebildete Beispielfälle. Sie zeigen typische Verläufe, keine einzelnen Mandate. Namen, Häuser und Zahlen sind erfunden, die beschriebenen Mechanismen sind belegt. Zahlen tragen den Vermerk Beispielwert.
Welcher Fall kommt Ihrem am nächsten?
Genau dort beginnt das Erstgespräch.
Quellen und weiterführende Lektüre
4 BelegeJede Angabe wurde einzeln gegen die Originalquelle geprüft.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. Prägt den Begriff Gruppendenken für Runden, die Einigkeit über die sachliche Prüfung stellen.