Schwierige Gespräche souverän führen

Ob Leistungsgespräch, Kündigung oder das Ansprechen eines Fehlverhaltens: Schwierige Gespräche gehören zum Führungsalltag. Doch gerade hier zeigt sich die Qualität von Führung. Die Fähigkeit, auch unangenehme Themen klar und wertschätzend anzusprechen, ist ein Ausdruck von Respekt und Verantwortung.

Warum sie sich so unangenehm anfühlen, hat eine handfeste Grundlage. Naomi Eisenberger, Matthew Lieberman und Kipling Williams wiesen 2003 in der Fachzeitschrift Science nach, dass soziale Ausgrenzung dieselben Areale aktiviert wie körperlicher Schmerz, allen voran den dorsalen anterioren cingulären Cortex. Ein Gespräch, in dem Ihre Zugehörigkeit oder Ihr Ansehen auf dem Spiel steht, wird vom Nervensystem nicht als Terminfrage behandelt. Wer diese Dynamik versteht, kann bewusst gegensteuern und eine konstruktive Gesprächsatmosphäre schaffen.

Das Modell der gewaltfreien Kommunikation unterscheidet vier Schritte: Beobachtung ohne Bewertung, Gefühl benennen, Bedürfnis artikulieren und eine konkrete Bitte formulieren. In der Führungspraxis bedeutet das: Beschreiben Sie, was Sie wahrnehmen, ohne zu urteilen. Benennen Sie die Wirkung auf Sie selbst. Machen Sie Ihr Anliegen transparent und formulieren Sie einen konkreten Wunsch.

Ein Hinweis zur Einordnung gehört dazu. Die gewaltfreie Kommunikation ist ein Praxismodell aus der Beratung, kein Verfahren mit breiter kontrollierter Wirksamkeitsprüfung. Wir arbeiten damit, weil sich die vier Schritte im Gespräch bewähren, nicht weil eine Meta-Analyse sie belegt. Was dagegen gut belegt ist, ist der Wirkmechanismus dahinter: Guy Itzchakov, Avraham Kluger und Dotan Castro zeigten 2017 im Personality and Social Psychology Bulletin über vier Experimente, dass hochwertiges Zuhören die soziale Angst des Sprechenden senkt, seine Abwehrverarbeitung verringert und ihn seine eigene Position weniger extrem vertreten lässt.

Deeskalation gelingt deshalb vor allem durch aktives Zuhören und Spiegeln. Wenn Ihr Gegenüber sich gehört fühlt, sinkt die Abwehrhaltung. Erst dann ist der Boden bereitet für sachliche Lösungsfindung. Widerstehen Sie dem Impuls, sofort Gegenargumente zu liefern. Würdigen Sie zunächst die Perspektive der anderen Person.

John Gottman und Robert Levenson begleiteten Paare über vierzehn Jahre und werteten ihre Daten im Journal of Marriage and Family (2000) aus. Sie ließen die Paare zwei sehr unterschiedliche Gespräche führen: eines über einen echten Streitpunkt und eines über die Ereignisse des Tages, nachdem die Partner mindestens acht Stunden getrennt gewesen waren. Dann warteten sie ab, wer sich wann trennte.

Der Befund ist für den Führungsalltag der interessanteste Teil. Es war nicht ein einzelnes Merkmal, das alle Trennungen vorhersagte, sondern zwei verschiedene. Negative Gefühle im Konfliktgespräch sagten frühe Trennungen vorher, aber nicht die späten. Das Fehlen positiver Zuwendung im Alltagsgespräch sagte die späten Trennungen vorher, aber nicht die frühen. Beziehungen scheitern also auf zwei Wegen: laut am Streit oder still an der ausbleibenden Zuwendung dazwischen.

Diese Zweiteilung erklärt etwas, das viele Führungskräfte aus eigener Erfahrung kennen. Ein Team, in dem hart gestritten wird, ist nicht automatisch in Gefahr. Gefährdet ist das Team, in dem gar nichts mehr gesagt wird, weder im Konflikt noch daneben. Wer schwierige Gespräche vermeidet, um die Beziehung zu schonen, entzieht ihr genau das, was sie trägt.

Ebenso wichtig ist, was diese Forschung nicht hergibt. Aus dem Umfeld dieser Arbeiten stammen die berühmten Aussagen, eine Trennung lasse sich mit über neunzig Prozent Treffsicherheit vorhersagen. Richard Heyman und Amy Slep prüften das 2001 in derselben Zeitschrift nach und kamen zu einem ernüchternden Ergebnis: Sobald man die Vorhersageformel an einer neuen, unabhängigen Stichprobe prüft, statt sie an derselben Stichprobe zu entwickeln und zu testen, bricht die Genauigkeit deutlich ein. Ihr Rat lautet, solche Trefferquoten mit äußerster Vorsicht zu lesen, so beeindruckend sie zunächst klingen.

Für diesen Impuls heißt das zweierlei. Der inhaltliche Befund, dass Streit und fehlende Zuwendung auf unterschiedlichen Wegen schaden, ist belastbar und nützlich. Die Vorstellung, man könne aus wenigen Minuten Gespräch das Ende einer Beziehung berechnen, ist es nicht. Und ausdrücklich unsere eigene Übertragung, nicht der Befund der Studie, ist der Schritt vom Paar zum Team. Beides sind enge Beziehungen unter Belastung, aber ein Arbeitsverhältnis ist keine Ehe.

Avraham Kluger und Angelo DeNisi trugen 1996 im Psychological Bulletin 607 Effektstärken aus 23.663 Beobachtungen zusammen. Im Mittel verbesserte Rückmeldung die Leistung, mit einer mittleren Effektstärke von 0,41. Der eigentliche Befund steckt jedoch in der Streuung: In mehr als einem Drittel der Fälle sank die Leistung nach der Rückmeldung. Das ließ sich weder durch Zufall noch dadurch erklären, ob die Rückmeldung lobend oder kritisch ausfiel.

Entscheidend war etwas anderes. Genau das macht den Befund für schwierige Gespräche so wertvoll. Rückmeldung verliert ihre Wirkung in dem Maß, in dem sie die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg und zur Person hin verschiebt. Wer hört, dass die Kalkulation auf Seite drei nicht stimmt, denkt über die Kalkulation nach. Wer hört, dass er unzuverlässig sei, denkt über sich nach. Im zweiten Fall ist die Aufgabe aus dem Blick. Mit ihr auch die Chance auf Verbesserung.

Damit fällt auch das beliebteste Werkzeug der Führungsliteratur, das Lob-Kritik-Lob-Sandwich. Roy Baumeister und Kollegen fassten 2001 in der Review of General Psychology zusammen, was in der Psychologie als Negativitätsdominanz bekannt ist: Negative Information wird gründlicher verarbeitet und länger behalten als gleich starke positive. Das Sandwich erreicht deshalb selten sein Ziel. Was bleibt, ist die Kritik. Das vorangestellte Lob verliert zusätzlich an Glaubwürdigkeit, weil Ihr Gegenüber lernt, es als Ankündigung zu lesen.

Dazu kommt die körperliche Seite. Amy Arnsten legte 2009 in Nature Reviews Neuroscience dar, wie akuter Stress über Botenstoffe die Steuerkraft des präfrontalen Cortex schwächt, also genau jener Region, die Sie für Abwägung und Selbstkontrolle brauchen. Ein Gespräch, das Ihr Gegenüber in diesen Zustand versetzt, kann inhaltlich völlig richtig sein und trotzdem nichts bewirken. Deshalb sind Zeitpunkt, Tempo und die bewusste Pause keine Höflichkeitsfragen, sondern Voraussetzungen dafür, dass Ihre Botschaft überhaupt verarbeitet werden kann.