Konflikte als Chance: Konstruktive Konfliktlösung

Konflikte gelten im beruflichen Kontext häufig als Störung, die es möglichst schnell zu beseitigen gilt. Doch die Organisations- und Sozialpsychologie zeigt ein differenzierteres Bild: Richtig gehandhabt, sind Konflikte eine der kraftvollsten Quellen für Innovation, Vertiefung von Beziehungen und organisationales Lernen.

Entscheidend ist nicht, ob Konflikte auftreten, sondern wie sie gestaltet werden. Führungskräfte, die Konfliktkompetenz entwickeln, verwandeln Reibung in Energie und Meinungsverschiedenheiten in bessere Lösungen. Dieser Impuls stellt Ihnen Modelle und Strategien vor, mit denen Sie Konflikte konstruktiv nutzen können.

Die Unterscheidung geht auf Karen Jehn zurück, die 1995 in Administrative Science Quarterly Sachkonflikt und Beziehungskonflikt erstmals sauber trennte. Daraus wurde die griffige Empfehlung, die Sie überall lesen: Streitet über die Sache, nicht über die Personen.

Carsten de Dreu und Laurie Weingart haben diese Empfehlung 2003 im Journal of Applied Psychology metaanalytisch geprüft. Ihr Ergebnis fiel anders aus als erwartet. Die Autoren schreiben das ungewöhnlich deutlich hin: Entgegen dem, was sowohl die Fachliteratur als auch einführende Lehrbücher nahelegen, hing auch der Sachkonflikt deutlich negativ mit Teamleistung und Zufriedenheit zusammen, nicht positiv. Je komplexer die Aufgabe, desto stärker der negative Zusammenhang. Ein Detail dieser Auswertung wurde später zum Schlüssel: Der Sachkonflikt schadete deutlich weniger, wenn er in den Einzelstudien nur schwach mit dem Beziehungskonflikt zusammenhing.

Neun Jahre später legten Frank de Wit, Lindred Greer und Karen Jehn nach, ebenfalls im Journal of Applied Psychology. Ihre Datenbasis war deutlich breiter: 116 Studien mit 8.880 Gruppen. Für Beziehungs- und Prozesskonflikte bestätigten sie den negativen Befund stabil. Für den Sachkonflikt fanden sie den starken negativen Zusammenhang von 2003 nicht wieder. Stattdessen zeigte sich ein Muster: Der Sachkonflikt hing dann positiver mit der Leistung zusammen, wenn er sich kaum mit dem Beziehungskonflikt vermischte, wenn es sich um Führungsteams an der Spitze handelte und wenn Leistung als Finanzergebnis oder Entscheidungsqualität gemessen wurde statt als pauschale Gesamtbewertung.

Damit ist die Frage nicht abschließend geklärt. Genau so sollte man sie auch weitergeben. Der Streit über die Sache ist kein sicherer Gewinn. Er zahlt sich unter bestimmten Bedingungen aus. Die wichtigste dieser Bedingungen können Sie als Führungskraft tatsächlich beeinflussen.

Beide Metaanalysen zeigen dieselbe Schwachstelle: Sach- und Beziehungskonflikt treten in echten Gruppen fast immer gemeinsam auf. Genau dieser Zusammenhang entscheidet darüber, ob eine Auseinandersetzung nützt oder schadet. Die Aufforderung, sachlich zu bleiben, greift also an der falschen Stelle an. Sie verlangt vom Team ein Ergebnis, statt die Bedingung herzustellen, unter der dieses Ergebnis überhaupt eintreten kann.

Tony Simons und Randall Peterson haben 2000 im Journal of Applied Psychology untersucht, was diesen Zusammenhang steuert. Sie befragten 70 Führungsteams an der Unternehmensspitzeund fanden: Das Vertrauen innerhalb der Gruppeentscheidet darüber, ob aus einem Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt wird. Von drei möglichen Erklärungen stützten ihre Daten vor allem eine, die Fehlzuschreibung. Ohne Vertrauen hört das Gegenüber im sachlichen Einwand einen persönlichen Angriff, obwohl keiner gemeint war. Die Autoren ziehen daraus einen bemerkenswert klaren Schluss: Vertrauen ist der Schlüssel dazu, den Nutzen des Sachkonflikts zu bekommen, ohne seine Kosten zu tragen.

Für Ihre Praxis kehrt das die übliche Reihenfolge um. Nicht erst streiten und dann hoffen, dass es sachlich bleibt, sondern zuerst die Beziehung tragfähig machen. Amy Edmondson hat 1999 in Administrative Science Quarterly gezeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit mehr lernen, weil Fehler dort offen angesprochen statt verborgen werden. Das ist dieselbe Bedingung von der anderen Seite betrachtet.

Die Eskalationsstufen nach Glasl zeigen, wie Konflikte sich von sachlichen Meinungsverschiedenheiten über Beziehungskonflikte bis hin zu destruktiver Vernichtungsdynamik entwickeln können. In den ersten drei Stufen ist noch eine beidseitige Lösung möglich. Auf den mittleren Stufen braucht es oft Vermittlung. Die letzten Stufen erfordern externe Intervention.

Für Führungskräfte liegt der Schlüssel im Erkennen: Auf welcher Stufe befindet sich ein Konflikt? Die Antwort bestimmt die angemessene Interventionsstrategie. Die meisten Konflikte im Führungsalltag lassen sich auf den frühen Stufen bearbeiten, wenn sie rechtzeitig erkannt und angesprochen werden.

Konstruktive Konfrontation bedeutet, Konflikte nicht zu scheuen, aber auch nicht eskalieren zu lassen. Es ist die Fähigkeit, klar in der Sache und zugewandt im Umgang zu sein. Diese Haltung erfordert emotionale Reife: die Bereitschaft, eigene Anteile am Konflikt zu erkennen, und die Fähigkeit, Unbehagen auszuhalten, ohne in Vermeidung oder Aggression zu verfallen.

Die fünf Schritte oben stammen der Sache nach aus dem Harvard-Konzept von Roger Fisher und William Ury, das die Trennung von Position und Interesse, die objektiven Kriterien sowie das Sammeln von Optionen vor der Bewertung populär gemacht hat. Was die Forschung ergänzt, ist die Bedingung darunter: Amy Edmondson wies 1999 nach, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit mehr lernen, weil dort offen über Fehler gesprochen wird. Ohne diese Grundlage bleibt das beste Verhandlungsverfahren eine Technik, die niemand anwendet, weil der erste Schritt zu teuer erscheint.