Wie das Gehirn Führungskräfte sabotiert

Was war passiert? Kodak hatte nicht versagt, weil ihnen die Technologie fehlte. Sie hatten sie erfunden. Kodak versagte, weil das Gehirn der Entscheidungsträger sie sabotierte. Drei kognitive Verzerrungen arbeiteten zusammen wie ein perfekter Sturm: Der Bestätigungsfehler ließ sie nur Daten beachten, die das bestehende Filmgeschäft bestätigten. Die Sunk-Cost-Falle machte die Milliarden-Investitionen in Filmfabriken zum Gefängnis. Und der Status-quo-Bias flüsterte: „Es läuft doch. Warum etwas ändern?"

Die Geschichte von Kodak ist kein Einzelfall. Sie ist ein Muster, das sich in Unternehmen jeder Größe wiederholt, jeden Tag, in Meetingräumen und Einzelgesprächen. Die Frage ist nicht, ob Ihr Gehirn Sie sabotiert. Die Frage ist: Wissen Sie, wie?

Ihr Gehirn filtert radikal. Es nutzt Abkürzungen, die Psychologen als Heuristiken bezeichnen. Diese Abkürzungen sind der Grund, warum Sie morgens nicht 20 Minuten brauchen, um zu entscheiden, welche Schuhe Sie anziehen. Aber sie sind auch der Grund, warum strategische Entscheidungen systematisch verzerrt werden, ohne dass Sie es bemerken.

Stellen Sie sich vor, Sie lesen einen Projektbericht. Ihr Gehirn entscheidet in Millisekunden, welche Informationen „wichtig" sind, und zwar basierend auf dem, was Sie bereits glauben. Die restlichen 99,9 Prozent der Daten verschwinden, bevor Ihr bewusstes Denken überhaupt aktiviert wird.

Das Tückische an diesen Verzerrungen: Wissen allein reicht nicht aus, um sie zu überwinden. Selbst Forscher, die ihr Berufsleben der Erforschung dieser Fallen widmen, sind nicht immun. Der Schlüssel liegt nicht im Erkennen einzelner Fehler, sondern im Aufbau systematischer Gegenmaßnahmen. Einen tieferen Blick auf alle zehn relevanten Denkfallen im Führungsalltag finden Sie im Impuls „Kognitive Verzerrungen in der Führung".

Gary Klein untersuchte gemeinsam mit Roberta Calderwood und Anne Clinton-Cirocco, wie Feuerwehrkommandanten unter extremem Zeitdruck Entscheidungen treffen; die Originalstudie ist 2010 im Journal of Cognitive Engineering and Decision Making erneut veröffentlicht worden. Ihr Ergebnis: Die besten Entscheidungen fielen nicht durch systematische Analyse, sondern durch blitzschnelle Mustererkennung. Der Kommandant „wusste" innerhalb von Sekunden, dass das Gebäude einstürzen würde, bevor er es rational begründen konnte. Sein Körper hatte Muster erkannt, die sein bewusstes Denken noch nicht verarbeitet hatte.

Antonio Damasio nennt dieses Phänomen somatische Marker: körperliche Signale, die auf gespeicherte Erfahrungen zurückgreifen und uns in Sekundenbruchteilen eine Richtung weisen. Bechara und Damasio haben die Hypothese 2005 in Games and Economic Behavior ausformuliert. Mehr dazu erfahren Sie im Impuls „Somatische Marker".

Danziger, Levav und Avnaim-Pesso werteten 2011 in den PNAS die Bewährungsentscheidungen israelischer Richter aus. Zu Beginn einer Sitzung wurden rund 65 Prozent der Anträge genehmigt, kurz vor der Pause fiel die Quote auf nahezu null, nach der Pause sprang sie zurück auf 65 Prozent. Die Zahlen sind unbestritten, ihre Deutung nicht: Andreas Glöckner zeigte 2016 in Judgment and Decision Making, dass allein die Reihenfolge der Fälle einen gleich großen Effekt erzeugen kann, weil günstige Entscheidungen länger dauern. Nehmen Sie die Studie deshalb als starkes Warnsignal, nicht als Beweis.

Dieses Muster betrifft jede Führungskraft. Nach einem Tag voller Meetings, E-Mails und kleiner Entscheidungen ist Ihr präfrontaler Kortex (der Bereich für rationales Denken) erschöpft. In diesem Zustand passieren zwei Dinge: Entweder treffen Sie impulsive Entscheidungen, weil Ihr Gehirn die Abkürzung nimmt, oder Sie schieben alles auf, weil die Energie für eine bewusste Abwägung fehlt. Beides ist gefährlich.

Für einen umfassenden Blick auf Ihren Umgang mit Entscheidungen, einschließlich der Vormortem-Technik und strukturierter Entscheidungsframeworks, empfehle ich den Impuls „Entscheidungsqualität verbessern".