Zuhören als Führungskompetenz

Zuhören wird im Führungskontext häufig unterschätzt. Während Rhetorik, Präsentationskompetenz und Überzeugungskraft als zentrale Führungsfähigkeiten gelten, zeigt die Forschung: Die wirksamsten Führungskräfte zeichnen sich nicht durch das aus, was sie sagen, sondern durch die Qualität ihres Zuhörens.

Diana Tamir und Jason Mitchell zeigten 2012 in den Proceedings of the National Academy of Sciences, warum das so ist. Über sich selbst Auskunft zu geben aktiviert den Nucleus accumbens und das ventrale Tegmentum, also den Kern des Belohnungssystems. Wer zuhört, gibt seinem Gegenüber Zugang zu etwas, das dieses Gegenüber innerlich belohnt. Zuhören ist damit eines der wirksamsten und zugleich am wenigsten genutzten Führungsinstrumente.

Greg Stephens, Lauren Silbert und Uri Hasson legten 2010 in den Proceedings of the National Academy of Sciences einen Versuchsaufbau vor, der in der Kommunikationsforschung bis heute nachwirkt. Eine Sprecherin erzählte im Kernspintomografen frei eine wahre Geschichte, während ihre Hirnaktivität aufgezeichnet wurde. Dieselbe Aufnahme bekamen anschließend Zuhörende vorgespielt, ebenfalls im Scanner. Die Forscher fragten dann, ob sich aus dem Aktivitätsmuster der Sprecherin das Muster der Zuhörenden vorhersagen lässt.

Es lässt sich. Räumlich wie zeitlich koppelten sich die Gehirne aneinander, meist so, dass das Gehirn der Zuhörenden dem der Sprecherin mit kurzer Verzögerung folgte. Zwei Details dieser Arbeit sind für Führungskräfte die eigentliche Botschaft. Erstens verschwand die Kopplung vollständig, sobald die Verständigung scheiterte. Zweitens fanden sich Areale, in denen die Zuhörenden der Sprecherin vorausliefen. Genau dieses Vorauslaufen sagte vorher, wie gut sie die Geschichte am Ende verstanden hatten.

Gutes Zuhören ist damit messbar aktiv. Es ist kein geduldiges Abwarten, bis der andere fertig ist, sondern ein inneres Mitgehen, das dem Gesagten sogar ein Stück vorausgreift. Wer im Gespräch innerlich schon die eigene Antwort formuliert, koppelt nicht. Er sitzt nur daneben.

Wie viel dabei auf dem Spiel steht, zeigt die Arbeit von Diana Tamir und Jason Mitchell aus dem Jahr 2012. In fünf Studien fanden sie, dass Menschen 30 bis 40 Prozent ihres Sprechens darauf verwenden, anderen von den eigenen Erfahrungen zu erzählen. Über sich zu sprechen aktivierte dabei das mesolimbische Dopaminsystem. Die Teilnehmenden verzichteten sogar auf Geld, um über sich Auskunft geben zu dürfen. Aufmerksamkeit ist keine Höflichkeit. Sie ist eine Währung.

Was das Zuhören im Sprechenden auslöst, untersuchten Guy Itzchakov, Avraham Kluger und Dotan Castro 2017 im Personality and Social Psychology Bulletin. In vier Laborexperimenten erlebten Versuchspersonen entweder hochwertiges Zuhören, also aufmerksam, empathisch und nicht wertend, oder eben nicht. Wer gut gehört wurde, berichtete weniger soziale Angst, verteidigte die eigene Haltung weniger, nahm die eigenen Widersprüche deutlicher wahr und vertrat seine Position am Ende weniger extrem. Nicht das bessere Gegenargument macht Menschen beweglich. Es ist die Erfahrung, nicht angegriffen zu werden. Avraham Kluger und Guy Itzchakov haben die Forschungslage zum Zuhören am Arbeitsplatz 2022 in der Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior zusammengetragen.

Die Zahlen stammen aus zwei Arbeiten von Albert Mehrabian aus dem Jahr 1967, einer mit Morton Wiener im Journal of Personality and Social Psychology, einer mit Susan Ferris im Journal of Consulting Psychology. Beide untersuchten eine eng gefasste Frage: Woran machen Versuchspersonen fest, ob ihnen jemand zugewandt oder abweisend begegnet, wenn Wort, Tonfall und Gesichtsausdruck einander widersprechen?

Das ist etwas anderes als die Frage, wie viel Information ein ganzes Gespräch über welchen Kanal transportiert. Zu dieser Frage steht in keiner der beiden Arbeiten etwas. Die Prozentzahlen beschreiben, welchem Signal Menschen bei einem Widerspruch glauben, nicht, wie wichtig Inhalt gegenüber Auftreten ist. Eine technische Anweisung, eine Diagnose oder ein Kündigungsgrund lässt sich nicht zu 93 Prozent nonverbal übermitteln.

Für Ihre Praxis dreht sich die Konsequenz damit um. Aus der Regel wird meist geschlossen, der Inhalt sei fast gleichgültig, entscheidend sei die Wirkung. Aus den Arbeiten folgt etwas Nützlicheres: Wenn Ihr Wort und Ihr Ausdruck auseinanderlaufen, glaubt Ihr Gegenüber dem Ausdruck. Die Lehre lautet also nicht, charismatischer aufzutreten. Sie lautet, dafür zu sorgen, dass der Ausdruck das Wort nicht widerlegt. Wer zuhört und dabei auf die Uhr sieht, hat nicht sieben Prozent gesendet. Er hat die klarste Botschaft des Gesprächs gesendet.

Echtes Zuhören verändert die Dynamik in Teams grundlegend. Wenn Mitarbeitende die Erfahrung machen, dass ihre Perspektive wirklich gehört wird, steigt die psychologische Sicherheit. Menschen teilen ehrlicher, denken mutiger und bringen sich engagierter ein. Die Forschung von Amy Edmondson zeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit signifikant bessere Ergebnisse erzielen.

Transformatives Zuhören geht noch einen Schritt weiter. Es schafft einen Raum, in dem der Sprechende sich selbst besser versteht. Durch aufmerksames, wertfreies Zuhören ermöglichen Sie Ihrem Gegenüber, die eigenen Gedanken zu ordnen und zu vertiefen. In solchen Momenten wird Zuhören zur Form der Führung.