Authentisch kommunizieren als Führungskraft

In der Führungskommunikation steht oft die Frage im Raum: Soll ich diplomatisch sein oder ehrlich? Die Antwort lautet: beides. Authentische Kommunikation bedeutet nicht, ungefiltert alles zu sagen, was man denkt. Sie bedeutet, einen Weg zu finden, der ehrlich und zugleich respektvoll ist.

Amy Edmondson prägte den Begriff der psychologischen Sicherheit 1999 im Administrative Science Quarterly. In ihrer Untersuchung von 51 Arbeitsteams eines Industrieunternehmens sagte die geteilte Überzeugung, dass man ein Risiko eingehen kann, ohne bloßgestellt zu werden, das Lernverhalten der Teams voraus. Dieses Lernverhalten wiederum sagte ihre Leistung voraus. Psychologische Sicherheit entsteht dabei nicht durch Harmonie. Sie entsteht durch das Vertrauen, dass Ehrlichkeit keine negativen Konsequenzen hat.

Viele Führungskräfte erleben Klarheit und Empathie als Gegensätze. Entweder sie sind direkt und riskieren, als kalt wahrgenommen zu werden, oder sie sind empathisch und riskieren, unklar zu wirken. Ein Widerspruch ist das nicht. Naomi Eisenberger, Matthew Lieberman und Kipling Williams zeigten 2003 in der Fachzeitschrift Science, dass der Ausschluss aus einem Ballwurfspiel Hirnregionen anspricht, die auch an der Verarbeitung körperlichen Schmerzes beteiligt sind, allen voran den dorsalen anterioren cingulären Cortex. Ob es dieselbe Verarbeitung ist, wird fachlich bestritten. Gemessen wurde Ausgrenzung, nicht inhaltliche Kritik. An harter Kritik trifft Menschen deshalb nicht nur der Inhalt, sondern auch das Signal, nicht mehr dazuzugehören. Wer die Zugehörigkeit sichert, kann in der Sache sehr klar sein.

Wie wenig selbstverständlich das ist, zeigt die größte Zusammenschau zum Thema. Avraham Kluger und Angelo DeNisi werteten 1996 im Psychological Bulletin 607 Effektstärken aus 23.663 Beobachtungen aus. Im Mittel verbesserte Rückmeldung die Leistung (d gleich 0,41). In mehr als einem Drittel der Fälle verschlechterte sie die Leistung. Ihre Erklärung dazu: Je weiter die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg und zur eigenen Person hin wandert, desto weniger wirkt die Rückmeldung. Die Autoren nennen das ausdrücklich eine vorläufige Theorie.

Für Ihren Alltag heißt das zweierlei. Erstens ist Rückmeldung kein Werkzeug, das von selbst gut wirkt. Zweitens entscheidet mit, wohin sie die Aufmerksamkeit lenkt. Ein Satz über die Sache lässt sie bei der Sache. Ein Satz über die Person zieht sie zur Person. Das ist meine Lesart des Befundes für die Gesprächsführung, keine Aussage der Studie.

Der Schlüssel liegt deshalb in der Reihenfolge. Beginnen Sie mit der emotionalen Verbindung, zeigen Sie, dass Sie die Perspektive des anderen verstehen. Dann formulieren Sie Ihre klare Botschaft. Diese Abfolge ist unser Arbeitsmodell aus der Praxis, kein gemessener Hirnbefund. Ihre Begründung liegt in Edmondsons Ergebnis: Wer zuerst die Zugehörigkeit sichert, nimmt der Sachbotschaft ihre Bedrohlichkeit.